Yönetim konusu olunca içimden bir gülmek gelir hep. Neden mi?

Anlatayım.

Daha önceleri de çok kere demiştim. Bizim köyü bırakın bizim kasaba ve şehrin bile o zamanlar yönetim, devlet ile pek işi gücü olmazdı. Kendi işini kendisi, ya da devlet zaten hallederdi.

Kamu yönetimi için eskiden en alt kademe için bile 8 yıllık, orta ve üst düzey için ise 10 yıllık bir deneyim koşulları istenirdi.

Bendeniz tesadüflerin efendisi, Antalya'da tüccar olacağım diye düşünürken, kendisini Ankara bürokrasisi içinde buluveren bir Antalyalı olarak, o günün koşulları, "zihni sinir" projelerim sebebiyle Emel DOĞRAMACI ve yine Hacettepe’den bir arkadaşım aracılığı ile kendimi bir bakanlığın "ilgili" biriminde bulu vermiştim.

Mevcut bir birim ve yapısı vardı ama, onu aktif hale getirecek ve yeni projeler uygulayacaktık. Bizden istenen buydu.

Ben de önceleri pek ne yaptığımı bilmiyordum ama, kendimi birkaç yıl sonra yönetimin önemli kademesinde bulmuştum.

Bulmuştum bulmasına da benim hizmet sürelerim, taşıyacağım sorumluluğun istenilen sürelerine yetmiyordu ki.

Neyse, bakanlık üst yönetimi "oflaya, puflaya" birazda seçeneksizlikten beni "görevlendirme ile yetkilendirdiler". Ala sana kocaman bir yönetici olmuştum.

Kocaman depoları olan, Kızılay’da kocaman bir apartman kiralanmış ve benim de bir dairenin salonu, afilli makam odam olmuştu.

Ben habire oraya buraya koşturuyorum, daha önceki çalışanlar ile iletişim içinde olmaya, iletişim kurmaya çalışıyorum. Bakanlık üst yönetimine projelerimi anlatıp, birimin mevcut işlerini yürütüyorum.

Hacettepe’den benden önce gelen arkadaşım, ben nakil tayin işlerimi geç çözdüğüm için biraz sıkıntılıydı ama, ben gelince de sorunlar hemen çözülmüyordu ki.

Sorunların çözülmeme sebebi bendim ama, benim beceriksizliğim, iş bilmezliğim gibi bir durumumuz yoktu, yani sorunun kaynağı bendim ama sebebi değil. Enteresan değil mi?

Bir yandan görevim gereği yapmam gereken işleri yaparken, diğer yandan da kurum içinde oluşan sorunları çözmem gerekiyordu.

Siz bakmayın öyle iş yoğunluğuna falan. Personel ve iş planlaması diye bir olay vardır, bunu yapıp, kurumun iş analizini de çıkartırsınız, her şey tıkır tıkır işler. Bunu yapıyordum ama, yine de bir şeyler aksıyordu. Bir türlü düzen kuramamıştım.

Kendimce oturdum, düşündüm ve bir yol buldum. Ben, başka bir kurumdan geldiğim için çalışanlarım ile sadece iş ilişkisi içindeydim. Başka bir ilişki, diyalog kurmam gerekti.

Odalarına gittim, çaylarını içtim, odama gelenlere kahve ısmarladım, (eskiden kahve öyle herkese yapılmazdı).

Çalışanların bana dokunmalarını sağladım. Ceberrut bir yönetici/ adam değil, dokunabilen bir yönetici olduğumu gösterdim.

Yaşanan sorunlar ve diğer hususları geçeyim ama bir şeyi fark ettim. İLETİŞİM.

Evet, kurumlar, birimler o kocaman kocaman binalar konuşuyordu, hem kendi aralarında da sizin ile de. Ama bunu bir yönetici olarak sizin duymanız gerekiyordu. Ve ben bunu ilk kez orada gördüm.

İşte, kurumsal başarının sırrı buradaydı. Çalışanların, KURUMSAL AİDİYETLERİ konusu. Çalışan/işgörenler, kendilerini kurumun bir parçası görmezler ise, işe canla, başla sarılmıyorlar ve işi benimsemiyorlardı. Hani "el elin eşeğini, türkü söyleyerek arar" derler ya, o tür bir süreç yaşanıyordu.

Çalışanları özel, genel sorunlarının çözümüne yardımcı oluyorum, onlarlarla iyi ilişkiler ve iletişim kurabilen bir yöneticiydim, ama yine de bir yerlerde bir şeyler vardı, benim atladığım.

Meğer, kurumlarda bir formel(resmi) bir de informel (resmi olmayan) iletişim olurmuş.

Resmi olanını çözmek sorun değildi. Çalışanlarınızın size ulaşmasını sağlarsınız, uygar ilişkiler içinde olursunuz, konuşmalarına olanak sağlarsınız, olur biter. Değil mi?

Iıııh değil. O informal iletişimi sorunu da çözmeniz gerek. Yönetici ve kurumun en önemli sorunu, bu informal iletişimidir

Bilmeyenler çok gülecektir ama bu da "dedikodu, söylenti" ve eleştirlerdir. Genellikle iki kişi arasında olur ve üçüncü kişi (yönetici/ amir) hakkında yapılır, çekiştirilir. Buyur burdan yak!..

Bir yandan resmi işlerinizi yapacaksınız, bir yandan da oluşacak, yapılacak bu informal iletişime çareler üretmek, çözüm bulacaksınız.

Yöneticiler, genellikle ya seçim yoluyla ya atanarak ya da oluşacak süreçlerin sonucunda bir şekilde iş başına gelirler.

Rahle-i Tedrisattan (o süreci yaşayan, birinin eğitiminden) geçenler bu süreci kolay atlatırlar. Diğerleri mi, sizi tenzih ederim (ayrı tutarım)ama, "Acemi nalbant, gavur eşeğinde öğrenirmiş!..

Çağdaş yönetim ilişkilerinde, her şey açıktır. Eleştiri de öneri de dedikodu gibi diğer iletim yolları da. Yeter ki yönetici fark etsin.

Eleştiriye gelince.

Bilgeler, "İyi bir dostunun olmasını istiyorsanız, O'nu ELEŞTİRİN; sıradan tanıdıklarınız olmasını isterseniz de O'nu ÖVÜN!.." derler.

Burada bir not daha eleştiri, önerisinde içinde barındırmalıdır. Yönetici de bunu görecek deneyim ve birikimine sahip olmalıdır.

Burada her şey, bu sözcük etrafında dönüp dolaşıyor.

ELEŞTİRİ ve DEDİKODU. Her ikisi de çok önemli bir yönetim geri bildirimidir. "Gavurlar" buna "feedback" diyorlar. Ciddiye alınmalıdır.

Günlük yaşamda olduğu gibi, siyasette de yönetimde de ELEŞTİRİ keskin bir kılıçtır. Oysa ELEŞTİRİ: kişi, olay ve konu hakkında olumlu ya da olumsuz yönlerini öne çıkartarak yapılan değerlendirmelerdir.

DEDİKODU ise: en az iki kişi arasında geçen, kişi, olay ve konu hakkında objektif kriterler taşımayan, eleştirel konuşma ve değerlendirmeler olsa da yönetici bunu da sorgulamak, değerlendirmek durumunda olmalıdır. Çünkü, çok değerlidir.

Eleştiri ile dedikodu arasındaki en önemli ayrıntı, eleştiri objektiftir (nesnel, tarafsız), dedikodu sübjektiftir (niyete bağlıdır).

Eleştiri de kasıt yoktur, dedikodu da gizlide olsa bir kasıt vardır.

Eleştiri konusu olan şeyler ile her zaman olumsuz değerlendirmeler yapılmaz. Olumlu değerlendirmeler de bir eleştiridir. Örneğin bir sanat eserinin, sanatçının, bir siyasinin eyleminin değerlendirilmesi de bir eleştiridir. Eksik yönleri ön plana çıkarıldığı gibi; iyi ve güzel yönleri de ön plana çıkarılabilir.

ELEŞTİRİ de en önemli olaydır; olumlu ya da olumsuz değerlendirmelerden sonra, BİR ÖNERİ, ÇIKIŞ YOLU gösterilmesi olayıdır. Eleştiriyi yapan kişi, soruna ilişkin bir öneri de sunmalıdır. İyi niyetli de olsa, bir çıkış yolu gösterilmeyen değerlendirmeler DEDİKODUdan öte geçmeyecektir.

Bu yüzden her eleştiri, bir olumsuzluk olarak el alınmamalıdır. Değerlendirme ve eleştiri de bir çıkış yolu olup- olmadığına bakılmalıdır.

Eleştiri: bilgi, özgüven ve cesaret ister. Çünkü yapana bir sorumluluk yükler. Her ne kadar POHPOHLANMAK isteyen yöneticiler olumsuz eleştiriye tahammül göstermeseler de sonucu başarısızlık olan bir durum ile karşı karşıya kalmaktan kendilerini alıkoyamazlar.

Profesyonel şirketler birçok çalışma ve eylemlerinde, eleştiriyi bir iletişim biçimi olarak alırlar. Çünkü, formel ya da informel ilişkiler şirketlerin nefes borularıdır. İş ve eylemlerini bu yolla teyit ederler. Bir hizmetten sonra kalite kontrol adı altında yapılan değerlendirmelerin öncelikli konusu muhatap değerlendirmeleridir.

Profesyonel şirketlerin yaşamaları rekabet şartlarına dayanıklılıkları ile olur. Rakipleriniz ile rekabet edebilmeniz için, gizli açık iletişim kanalları kullanılarak elde edilen bilgiler ile yapılan SWOT ANALİZİ ile kendilerinin ve rakiplerinin GÜÇLÜ ve ZAYIF yönlerin, saptarlar. Bu değerlendirme ve bilgiler ise, başarının/ kazanmanın yollarını açılır, aralanır.

Türkiye'de, yerel ya da genel siyaset, "Mükemmeliyetten" vazgeçip olağan eleştirileri kabul etmediği sürece, günümüz şirketlerinin BAŞARILARINI YAKALAMALARI MÜMKÜN DEĞİLDİR.

Bu yüzden, siyasilerin, ELEŞTİRİ ile DEDİKODU arasındaki ayrımın farkına bir an önce varmaları gerekmektedir.

Yoksa, Kral ve soytarılarının orta oyunundan öte geçmeyen piyeslerini daha çok izleriz!..

Ne dersiniz?